一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能随之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。

在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做”核心层“，他们通常被要求完成所有的工作。

外圈员工

如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为”外圈员工“。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的”核心层“去做。

在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。

所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。

因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会！他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者（核心层员工）那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话”我们在经营一家灵活的、有活力的企业“几乎成为”风景企业“的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：”每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。“

大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。

第一次冲突

人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。

由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到”创业长篇故事“时，他就会通过拼命点头、面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：”我觉得你喜欢的那位先生不错。“这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。

所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。

这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，”如果你想要忠诚，那不如养一条狗“。

没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。

于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。

这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，”因为我是这样说的。“

外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受”只管去做“的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。

伸缩现象

作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。

这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历！

还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉X先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。

我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用X先生。显而易见，X先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。

这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。

那个”如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧“的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。

不幸的是，这一发生在”后企业家“时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。

但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。