：生产运行，需回归常识

这是我一个重庆的朋友的口头语：我为什么劝私企不要学华为，因为老板不是任正非。

其根本原因是，一个企业的管理的模式，必须要与企业本身的经营、管理的实践相一致，不能照搬照抄华为的管理实践。华为的管理实践，必然与华为所处的行业，发展的阶段、管理基础水平和未来的战略方向和目标相匹配。因为仅仅是华为的人力资源水平，就足够你喝三壶的。N年以前，华为的新入职的学生都是985、211的了，而您的呢？千万别小看名校的毕业生，聪明的概率还是非常高的。

这句话，也可以套用一下：千万学丰田，丰田是神，你是啥？

丰田成长为世界一流的汽车企业（2022年销售量依然第一），除了适应当时的经济发展潮流以外，必然有其独特的管理技术，形成了TPS。在丰田形成TPS过程中，大野耐一等神一样的人物出现，是最正常不过了。

需要明确的，是因为有大野耐一这样神一级的任务，才有TPS。不是因为有TPS才有大野耐一，这个逻辑关系千万别错了。如同是任正非打造了华为，而不是因为有华为，才有任正非。

不学华为，不学丰田，并不是什么都不学，而是要学习华为和丰田的神，而不是其形。马克思主义只有结合中国革命的实践，形成毛泽东思想才可以在中国的革命实践中取得胜利。所有的生搬硬套，都会失败且成本高昂。

一般企业的生产运行，最重要或者基础的是，回归常识。单独就生产计划而言，回归的常识如下：

第一，至少要有一个信息系统的工具-ERP

制造企业是物料流动的系统，既然是物料的流动，物料的管理是关键。物料要管理，则物料档案、BOM是最基础的。ERP是物料管理最基础的系统，包含了物料的进、销、存。还可以管理物料的在途、在制等状态，是最最基础的信息系统。

ERP系统典型的成功应用是净需求的MRP运算。因为只有净需求的MRP运算，实物与ERP的数据，可以一一对应了。当然，财务与业务一体化，也是必须要实现的。

第二，理清需求，做好主生产计划

客户需求是驱动制造企业的源头，客户需求必须要整理清晰，时时刻刻要知晓还有多少的客户需求没有完成。客户的净需求是采购物料、配置产能的源头。

从客户需求到成品产出，这个是产销的平衡，是高效生产的计划。物料供应、产出与客户需求之间的动态、高效平衡是制造企业永恒的主体，交付好、产出高、库存低是制造企业的永远追求。

在关键物料、关键产能约束下，实现客户净需求的满足，是主生产计划的要点。

第三，持续改善，是制造企业活长久的保障

在产销平衡的基础上，如何增加制造过程的均衡性、同步性、稳定性是关键要素，也是增加竞争力的关键。

在持续改善时，可以解决TPS等非常多的管理工具，比如5S、A3等等，太多的工具和方法了。

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制造企业，尤其是中小制造企业，钱也不多，人也不聪明，千万别去折腾这个折腾那个，还是踏踏实实做好基础吧。